“¿Deberíamos designar a un distribuidor o abrir nuestra propia oficina?”
Es una de las primeras preguntas que se plantean las empresas al entrar en Brasil.
Además, no es la pregunta adecuada.
La entrada en el mercado ya no consiste únicamente en encontrar el canal de venta adecuado. Los clientes de hoy en día esperan algo más que un producto. La instalación, el mantenimiento, la asistencia técnica y las relaciones a largo plazo con los clientes han adquirido tanta importancia como la venta inicial.
Las empresas que son conscientes de ello están yendo más allá de los modelos tradicionales de entrada en el mercado. En lugar de depender de un único distribuidor, representante o filial, combinan diferentes enfoques para crear una estrategia que se adapte a su negocio.
Este artículo analiza por qué las estrategias híbridas de entrada en el mercado están ganando terreno y por qué pueden suponer una forma más eficaz de desarrollar un negocio en Brasil.
No existe una estrategia válida para todos los casos
Elegir una estrategia de entrada en el mercado es algo más que decidir quién venderá tu producto.
Cada empresa se establece en Brasil con objetivos, productos y expectativas de los clientes diferentes. Un fabricante de bombas industriales se enfrenta a retos distintos a los de una empresa de software, del mismo modo que un proveedor de maquinaria agrícola requiere un enfoque diferente al de un fabricante de dispositivos médicos.
Por lo tanto, las estrategias de entrada en el mercado más exitosas van más allá de las simples ventas. Tienen en cuenta todo el recorrido del cliente, desde la captación de clientes potenciales y el cierre de ventas hasta la instalación, la puesta en marcha, el mantenimiento y la asistencia técnica a largo plazo.
Es aquí donde muchas empresas subestiman la complejidad que supone entrar en el mercado brasileño. Un distribuidor puede ser excelente a la hora de vender tu producto, pero no estar tan preparado para ofrecer asistencia técnica especializada. Por el contrario, crear una filial local puede ofrecer un control total, pero implica un nivel de inversión difícil de justificar en las primeras fases de la entrada en el mercado.
La estrategia adecuada depende de encontrar el equilibrio entre el alcance comercial, el control operativo y la atención al cliente. Ese equilibrio varía en función de cada empresa, y precisamente por eso no existe una solución única válida para todos.
Modelos tradicionales de entrada en el mercado
En términos generales, las empresas disponen de tres opciones tradicionales a la hora de entrar en el mercado brasileño.
Lo primero es vender a través de un distribuidor o concesionario local. A menudo, esta es la vía más rápida para acceder al mercado, ya que ofrece acceso inmediato a los clientes locales, conocimiento del mercado y una red comercial consolidada. La contrapartida es que gran parte de la relación comercial queda en manos de tu socio local.
Una segunda opción es colaborar con los representantes locales, como un agente comercial o una oficina de ventas propia. Esto permite a las empresas mantener un mayor control sobre los precios, los contratos y las relaciones con los clientes, al tiempo que consolidan su presencia comercial local.
La tercera opción es constituir una filial en Brasil. Esto ofrece el máximo nivel de control y flexibilidad, lo que permite a las empresas crear su propia estructura organizativa, contratar personal y gestionar las operaciones de forma directa. También requiere la mayor inversión y un compromiso a largo plazo.
Cada uno de estos enfoques ha demostrado su eficacia para las empresas internacionales que se introducen en el mercado brasileño. El reto radica en que se presentan como opciones mutuamente excluyentes, como si las empresas tuvieran que limitarse a elegir una y basar en ella su estrategia de entrada en el mercado.
Las empresas de éxito ya no se expanden a nivel internacional de esa manera.
Por qué las estrategias híbridas están ganando terreno
Durante décadas, las empresas que se introducían en un nuevo mercado solían optar por una única vía de comercialización. Nombraban a un distribuidor, creaban una filial local o establecían su propia red de ventas.
Las investigaciones sobre estrategias internacionales de entrada en el mercado muestran que las empresas están dejando atrás las estrategias de entrada en el mercado basadas en un único modelo. En su lugar, están combinando los canales comerciales con las capacidades locales para crear organizaciones más flexibles, capaces de adaptarse a medida que crece el negocio.
La razón es sencilla. La entrada en el mercado ya no se mide únicamente en función de las ventas. El éxito depende cada vez más de la capacidad de atender a los clientes a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto, desde la primera conversación comercial hasta la instalación, el mantenimiento y la asistencia técnica continua.
En lugar de preguntar:, “¿Qué modelo de entrada en el mercado deberíamos elegir?”, las empresas se plantean una pregunta diferente:
“¿Qué combinación de capacidades necesitamos para atender a nuestros clientes con éxito?”
Crear el modelo adecuado
No existe un modelo estándar para una estrategia híbrida de entrada en el mercado. La combinación adecuada depende de tu producto, de tus clientes y del nivel de apoyo local que necesite tu empresa. Esto es especialmente cierto en Brasil, donde la extensión geográfica, las diferencias regionales y las expectativas de los clientes exigen enfoques distintos dentro de una misma empresa.
Un fabricante de equipos industriales puede optar por trabajar con un distribuidor y, al mismo tiempo, contar con sus propios técnicos de servicio para encargarse de la instalación y el mantenimiento. Otra empresa puede crear una red de concesionarios y, al mismo tiempo, gestionar las cuentas clave directamente a través de su propio equipo de ventas. Otras combinan una oficina de ventas local con servicios de logística o asistencia técnica externalizados, lo que les permite mantener la flexibilidad sin dejar de cultivar relaciones estrechas con los clientes.
El denominador común es la flexibilidad. Las empresas eligen las capacidades que necesitan, en lugar de obligar a su negocio a ajustarse a un modelo de entrada en el mercado predefinido.
Este enfoque también permite a las empresas expandirse de forma gradual. En lugar de realizar una inversión inicial significativa, las empresas pueden ir incorporando recursos locales a medida que crece su base de clientes, ya sea contratando personal de ventas, creando un equipo de asistencia técnica o, con el tiempo, estableciendo una filial en Brasil.
Conclusión
La cuestión ya no es si conviene nombrar a un distribuidor, crear una red de concesionarios o constituir una filial en Brasil.
La verdadera pregunta es cómo pueden funcionar conjuntamente estos diferentes modelos.
A medida que los productos se vuelven más sofisticados y las expectativas de los clientes siguen aumentando, la entrada en el mercado va más allá de las simples ventas. Las empresas combinan cada vez más a sus socios comerciales con sus propias capacidades locales para ofrecer una mejor atención al cliente, una mayor flexibilidad y una vía de acceso al mercado más escalable.
No existe una fórmula universal para entrar en el mercado brasileño. La estrategia más eficaz depende de tu producto, de tus clientes y de tus objetivos a largo plazo. En lugar de optar por un único modelo de entrada en el mercado, las empresas deberían centrarse en crear la combinación que mejor se adapte a su negocio.
La estrategia de entrada en el mercado más eficaz no es la tradicional, sino la híbrida.
FUENTES
- Boston Consulting Group (BCG). Estrategias de comercialización para mercados emergentes.
- Escuela de Negocios de Edimburgo. Análisis de la influencia de las ofertas híbridas de productos y servicios en los resultados de las empresas.
- Comisión Europea. Internacionalización de las pymes y entrada en los mercados.
- McKinsey & Company. Obras en la carretera: los vehículos comerciales se enfrentan a nuevos retos a la hora de salir al mercado.