“Devemos nomear um distribuidor ou estabelecer nosso próprio escritório?” é uma das primeiras perguntas que as empresas fazem ao entrar no Brasil.
Essa também é a pergunta errada.
A entrada no mercado não se trata mais apenas de encontrar o canal de vendas certo. Para muitas empresas, particularmente aquelas que vendem produtos técnicos, industriais ou complexos, a venda inicial é apenas o começo do relacionamento com o cliente. Instalação, comissionamento, manutenção, suporte técnico e atendimento contínuo ao cliente podem ser tão importantes quanto conquistar o contrato.
Isso muda a forma como as empresas precisam pensar sobre a entrada no Brasil. Em vez de escolherem um único modelo de entrada no mercado e construírem tudo em torno dele, as empresas podem combinar diferentes canais e capacidades locais para criar uma estrutura que atenda às suas necessidades específicas.
Uma distribuidora pode fornecer acesso ao mercado e uma rede de clientes estabelecida, enquanto uma equipe local pode fornecer expertise técnica ou gerenciar contas-chave diretamente. Outras empresas podem combinar uma presença de vendas brasileira com logística terceirizada, contabilidade ou suporte operacional.
O objetivo não é construir a maior organização local possível desde o primeiro dia. É criar a combinação certa de alcance comercial, presença local e controle operacional.
This article explores why hybrid market entry strategies are becoming increasingly relevant in Brazil and how companies can build a model that develops alongside their business↗.
Não existe uma estratégia única que serve para todos
Escolher uma estratégia de entrada no mercado vai muito além de decidir quem venderá o seu produto.
Toda empresa entra no Brasil com objetivos, produtos e expectativas de clientes diferentes. Um fabricante de bombas industriais enfrenta desafios diferentes dos de uma empresa de software, assim como um fornecedor de máquinas agrícolas exige uma abordagem diferente da de um produtor de dispositivos médicos.
Portanto, as estratégias de entrada no mercado mais eficazes vão além das vendas isoladas. Elas consideram toda a jornada do cliente — desde a geração de leads e o fechamento de negócios até a instalação, comissionamento, manutenção e suporte técnico de longo prazo.
É aqui que muitas empresas subestimam a complexidade de entrar no Brasil. Um distribuidor pode ser excelente na venda do seu produto, mas menos preparado para fornecer suporte técnico especializado. Por outro lado, estabelecer uma subsidiária local pode oferecer controle total, mas envolve um nível de investimento difícil de justificar nos estágios iniciais de entrada no mercado.
Outra consideração importante é o quanto de controle a empresa deseja reter localmente. Algumas empresas precisam principalmente de acesso ao mercado, enquanto outras precisam de controle direto sobre preços, relacionamentos com clientes, atendimento técnico ou processos regulatórios. Quanto mais capacidades uma empresa mantém internamente, maior é o controle — mas também maior é o investimento e a responsabilidade operacional.
A estratégia certa depende, portanto, de encontrar o equilíbrio entre alcance comercial, controle operacional e suporte ao cliente. Esse equilíbrio é diferente para cada empresa, razão exata pela qual não existe uma solução única para todos.
Modelos tradicionais de entrada no mercado
De modo geral, as empresas têm três opções tradicionais ao entrar no mercado brasileiro.
O primeiro é vender através de um distribuidor ou revendedor local. Esta é frequentemente a rota mais rápida para o mercado, proporcionando acesso imediato a clientes locais, conhecimento de mercado e uma rede comercial estabelecida. A contrapartida é que grande parte da relação comercial permanece nas mãos do parceiro local, o que pode limitar o controle sobre preços, posicionamento e relacionamentos com os clientes.
Uma segunda opção é trabalhar com representantes locais, como um agente de vendas ou um escritório de vendas dedicado. Isso permite que as empresas mantenham maior controle sobre preços, contratos e relacionamentos com clientes, enquanto constroem uma presença comercial local sem criar imediatamente uma organização operacional completa.
A terceira opção é estabelecer uma subsidiária brasileira. Isso oferece o mais alto grau de controle e flexibilidade, permitindo que as empresas construam sua própria organização, contratem funcionários e gerenciem atividades comerciais e operacionais diretamente. Também exige o maior investimento e compromisso de longo prazo.
Cada modelo tem suas vantagens e pode funcionar bem dependendo do negócio. As principais considerações normalmente são:
| Modelo | Principal vantagem | Principal limitação |
|---|---|---|
| Distribuidor | Acesso rápido ao mercado e rede local | Menor controle sobre os clientes e a estratégia comercial |
| Representante de vendas | Menor investimento e maior controle comercial | Capacidades operacionais limitadas |
| Escritório local | Relacionamento direto com o cliente e presença de mercado | Custos fixos mais altos |
| subsidiária brasileira | Máximo controle e escalabilidade | Maior investimento e responsabilidade operacional |
Esses modelos são frequentemente apresentados como alternativas separadas, como se uma empresa devesse escolher um e construir toda a sua estratégia brasileira em torno dele.
Na prática, as empresas nem sempre precisam fazer essa escolha. Uma empresa pode combinar elementos de vários modelos, usando parceiros externos onde eles agregam valor, ao mesmo tempo em que desenvolve suas próprias capacidades onde maior controle ou expertise especializada são necessários.
Esta é a base de uma estratégia de entrada em mercado híbrido.
Por que as estratégias híbridas estão ganhando espaço
Por décadas, as empresas que entravam em um novo mercado tipicamente escolhiam uma única rota para o mercado. Elas nomeavam um distribuidor, estabeleciam uma subsidiária local ou construíam sua própria organização de vendas.
Essa abordagem está se tornando menos prática à medida que as expectativas dos clientes se tornam mais exigentes. Para muitos produtos, particularly technical and industrial ones↗, conquistar o pedido inicial é apenas o começo da relação comercial. Os clientes também podem esperar instalação local, comissionamento, treinamento, manutenção, peças de reposição e suporte técnico.
Isso significa que uma empresa pode precisar de capacidades que um distribuidor tradicional ou representante de vendas não consegue fornecer por si só. Ao mesmo tempo, construir uma organização local completa desde o início pode gerar custos e complexidade desnecessários antes que um volume de mercado suficiente tenha sido estabelecido.
Um modelo híbrido aborda essa lacuna combinando parceiros externos com capacidades gerenciadas diretamente pela empresa. Um distribuidor pode cuidar da cobertura de mercado e das vendas do dia a dia, enquanto o fabricante fornece suporte técnico e gerencia clientes estratégicos por conta própria. Outra empresa pode estabelecer um escritório de vendas local enquanto terceiriza a logística, a contabilidade ou outras funções operacionais.
A questão, portanto, deixa de ser sobre escolher um modelo de entrada no mercado e passa a ser sobre identificar quais capacidades precisam ser locais, quais devem permanecer sob controle direto e quais podem ser fornecidas por parceiros.
Essa abordagem também abre espaço para adaptação conforme o negócio se desenvolve. Uma empresa pode começar com uma estrutura local relativamente leve e adicionar funcionários, capacidades técnicas ou sua própria subsidiária quando a demanda dos clientes e a receita justificarem o investimento.
A entrada híbrida no mercado não é, portanto, simplesmente uma combinação de diferentes canais de vendas. É uma maneira de construir uma presença de mercado que pode evoluir com o negócio.
Criando o modelo certo
Não existe um modelo padrão para uma estratégia de entrada em mercado híbrido. A combinação certa depende do produto, dos clientes-alvo e do nível de suporte local que o negócio exige.
O ponto de partida deve ser o cliente em vez da estrutura jurídica. Considere o que os clientes esperam ao longo do ciclo de vendas e atendimento, e identifique quais dessas atividades precisam ser tratadas localmente.
Comece pelo Cliente
Para algumas empresas, os clientes precisam principalmente de suporte de vendas local e de alguém que entenda o mercado. Para outras, instalação, comissionamento, treinamento, manutenção ou suporte técnico podem ser essenciais.
Mapear a jornada do cliente ajuda a determinar onde uma presença local agrega mais valor. Também evita que as empresas desenvolvam capacidades simplesmente porque fazem parte de um modelo tradicional de entrada no mercado.
Identifique as Capacidades de que Você Precisa
Assim que os requisitos do cliente estiverem claros, identifique quais capacidades precisam estar disponíveis no Brasil. Elas podem incluir:
- Vendas e desenvolvimento de negócios
- Gestão de contas-chave
- Suporte técnico e serviço de campo
- Instalação e comissionamento
- Armazenagem e logística
- Peças de reposição e serviço pós-venda
- Suporte regulatório e administrativo
Nem toda capacidade precisa ser desenvolvida internamente. Os parceiros locais muitas vezes podem fornecer serviços especializados, enquanto a empresa mantém o controle sobre as atividades que são mais importantes para seus clientes e sua estratégia comercial.
Decida O Que Manter Internamente
A decisão de construir capacidades internas deve ser baseada na importância estratégica, nos requisitos do cliente e no volume de mercado esperado.
Uma empresa pode, por exemplo, depender de um distribuidor para cobertura geral do mercado, mantendo a gestão de contas-chave e a experiência técnica internamente. Outro negócio pode usar parceiros locais para logística e serviços, enquanto constrói sua própria organização de vendas.
O objetivo é manter o controle onde mais importa, sem criar custos fixos desnecessários.
Construir em etapas
Uma estratégia híbrida não precisa ser totalmente implementada desde o primeiro dia. As empresas podem começar com uma estrutura relativamente leve e adicionar capacidades conforme o mercado se desenvolve.
Uma configuração inicial pode consistir em um distribuidor local combinado com suporte técnico terceirizado. À medida que as vendas aumentam, a empresa pode adicionar seu próprio representante de vendas, contratar engenheiros de serviço ou estabelecer um escritório local. Uma subsidiária brasileira pode eventualmente se tornar justificada quando a escala do negócio exigir maior controle e uma organização permanente.
Esta abordagem faseada permite que as empresas testem o mercado, aprendam com os clientes e invistam em capacidades locais com base na demanda real, em vez de suposições.
O resultado é um modelo de entrada no mercado que pode evoluir com o negócio em vez de prender a empresa a uma estrutura antes que o mercado brasileiro tenha sido devidamente testado.
O Fator Brasileiro
Brazil adds another dimension to the market entry decision. Its geographic scale means that a commercial model that works well in São Paulo may not provide the same coverage in the Northeast or South. Customer expectations, logistics, distribution networks and business relationships can vary considerably between regions.
Portanto, a presença local pode ser valiosa mesmo quando uma subsidiária completa ainda não se justifica. Uma empresa pode, por exemplo, combinar uma rede de distribuidores nacionais com sua própria presença em mercados-chave, ou usar parceiros técnicos locais para apoiar clientes em regiões onde ainda não possui funcionários.
O mesmo princípio se aplica ao tipo de cliente que está sendo visado. Grandes empresas multinacionais podem ter processos de compras e requisitos técnicos que diferem significativamente daqueles de empresas familiares ou regionais. Compreender como os clientes realmente compram, tomam decisões e esperam ser apoiados é, portanto, uma parte importante da definição do modelo correto de entrada no mercado.
O tamanho do Brasil também torna a logística uma consideração importante. As distâncias entre locais de produção, centros de distribuição e clientes podem ser consideráveis, enquanto a infraestrutura e a disponibilidade de serviços variam entre as regiões. Para produtos que exigem instalação, manutenção ou peças de reposição, esses fatores podem ter um impacto direto no modelo comercial.
Uma estratégia híbrida pode ajudar a lidar com essas diferenças. Em vez de tentar construir uma operação nacional completa imediatamente, as empresas podem combinar parceiros e suas próprias capacidades para criar cobertura onde mais importa.
Isso permite que as empresas estabeleçam uma presença no Brasil sem se comprometerem imediatamente com uma estrutura de custos fixos elevados, ao mesmo tempo em que mantêm a flexibilidade para expandir suas próprias capacidades à medida que o mercado se desenvolve.
Conclusão
Uma estratégia de entrada no mercado bem-sucedida não é necessariamente aquela que oferece o maior controle ou o acesso mais rápido ao mercado. É aquela que combina o nível adequado de presença local, alcance comercial e capacidade operacional para o negócio.
No Brasil, essa combinação pode mudar à medida que a empresa cresce. Um distribuidor pode fornecer um ponto de partida eficiente, enquanto capacidades locais de vendas, técnicas ou operacionais podem ser adicionadas quando o mercado justificar o investimento.
Uma abordagem híbrida também permite que as empresas mantenham a flexibilidade. Em vez de se comprometerem com uma grande organização local antes que o mercado seja adequadamente testado, as empresas podem construir sua presença progressivamente e ajustar o modelo com base na demanda do cliente e nos resultados comerciais.
Não há uma fórmula universal para entrar no Brasil. A estrutura certa depende do produto, dos clientes, do setor e dos objetivos de longo prazo. O que importa é construir um modelo de entrada no mercado que forneça as capacidades de que o negócio realmente precisa — e que possa evoluir conforme essas necessidades mudam.
Portanto, a estratégia de entrada no mercado mais forte nem sempre é a tradicional. É o que combina os parceiros, as capacidades e o nível de presença local adequados para apoiar o crescimento sustentável no Brasil.
FONTES
- Boston Consulting Group (BCG). Estratégias de entrada no mercado para mercados emergentes.
- Escola de Negócios de Edimburgo. Análise da influência das ofertas híbridas de produtos e serviços no desempenho das empresas.
- Comissão Europeia. Internacionalização de PMEs e Entrada no Mercado.
- McKinsey & Company. Obras na Pista: Veículos Comerciais Enfrentam Novos Desafios de Ir ao Mercado.
